V jaké oblasti může inovovat a v jaké oblasti by neměla inovovat začínající firma?

Když už se jedinec rozhodne, že chce podnikat, chce zkusit "rozjet vlastní byznys" a je ochoten to opakovaně zkoušet, je třeba si hned na začátku zvážit, do čeho je vhodné vložit energii, své úspory a půjčky od nejbližších.

Co je základem jakéhokoliv byznysu (když nepočítám druh byznys modelu a ekonomickou stránku produktu, či služby)?
Zařídit, aby se o nás dozvěděla kritická masa potenciálních zákazníků a část z nich přesvědčit, aby si od nás produkt, či službu skutečně koupila.

Máme tedy nejméně dva úkoly:

• zaujmout vhodného zákazníka a
• přesvědčit ho, aby změnil své dosavadní chování a přešel k nám

(utratil své peníze u nás a ne u konkurence), či aby změnil své priority a přeorientoval se na zcela jiný nový trh – koupil si úplně něco jiného než doposud).

Jak toho dosáhnout (Pitching, DigitalStorytelling), je jiná kapitola a o tom si povíme jindy.

Nicméně platí revoluční věta experta na pitching Orena Klaffa: že děláme zásadní chybu, pokud si myslíme, že když vysvětlíme zákazníkovi všechny výhody našeho produktu, že ho bude chtít.

Neexistuje reálný důvod, proč by to měl udělat a už vůbec to neplatí u produktu, či služby, které propaguje nová začínající firma.

Je třeba vzít v úvahu i fakt, že lidé jsou mnohem citlivější na ztráty (přeceňují jejich dopad) než na potenciální zisky (podceňují jejich efekt). A navíc lidé jsou prostě přirozeně líní.
zdroj: Jeremy Alexis, Assumption Testing. on-line course „Design thinking in Business Innovation“, Univ. of Pennsylvania, 2013

18. listopadu si Margareta Křížová ve svém komentáři v Hospodářských novinách stěžovala, že začínající podnikatelé v nejmenovaném akcelerátoru nedokázali srozumitelně vysvětlit svůj produkt, jak na něm chtějí vydělat (byznys model), či kdo a proč by ho byl ochoten koupit (zákaznická potřeba).

Minulý týden běžela v televizi reklama. Šlo o propagaci malé inovace, vychytávky česky bychom řekli „vyfikundace“.
Nejprve byl prezentován problém, který zákazníci pociťují. Že je obtížné po vaření z omáčky, či polévky vylovit všechny kuličky nového koření,  pepře, či každého lupenu bobkového listu apod.

Pak byl ukázán pytlíček s kořením od ještě předrevolučního výrobce  polévkových přípravků a polévkového koření připomínající sáčkový porcovaný čaj na šňůrce.

Tento nový výrobek prý umožňuje vyluhování potřebných chutí a vůní do pokrmu, ale přitom zajistí, že se koření během vaření do omáčky nedostane. Dobrý nápad, který utvrzoval zákazníky v kvalitě tradiční, známé značky oproti konkurenci.

Dovedete si ale sebe představit, že byste kvůli takovému pytlíčku změnili dodavatele koření? Že byste rezignovali na ověřenou kvalitu obsahu, který dostatenete v každém obchodě (rozsáhlé distribuční kanály), jen kvůli formě?

Parametry pro změnu chování na základě zaujetí, motivace dobře popisuje „Foggův Model chování“, který má na ose „x“ složitost změny, kterou by musel zákazník podstoupit a na ose „y“ je míra motivace, či zaujetí pro změnu.

Když tento model použijeme na analýzu, jaký potenciál má naše zvažovaná inovace uspět na trhu, je třeba si nejdříve uvědomit, že též závisí na tom, kde se nachází naše firma. Zda jsme již zavedená inovativní firma s okruhem dlouhodobých zákazníků, či zda jsme startup.

Pokud nová neznámá firma, bez stabilního okruhu dlouhodobých zákazníků (Startup) přijde s inovací typu „pytlíčku s kořením“, čili bude se snažit uspět s drobným zásadní zákaznický problém neřešícím vylepšením, tak šance, že zákazník přestane nakupovat stávající koření (obsah) od známého ověřeného dodavatele a přejde k novému prodejci kvůli obalu (forma), je mizivá.
A to proto, že provedení této změny je pro zákazníka ohromné a velice riskantní.

Aby Startup změnu chování zákazníků motivoval finanční pobídkou (např. dotací ceny výrobku) = červená šipka (viz obr. 2) a díky této pobídce se etabloval na existujícím trhu, na to většinou rozpočet nemá a kvůli malé inovativnosti ani takovou finanční podporu (soukromý investiční kapitál) nesežene.

Z toho důvodu je mnohem nadějnější, když se Startup již při zvažování o svém produktu, či službě zaměří na průlomové inovace, resp. na produkty a služby, které řeší palčivý zákaznický problém, zaplňují velké díry na trhu, či přímo nové trhy vytváří.

Protože, pokud produkt a služba řeší skutečně reálný zákaznický problém, se kterým si stávající trh neví rady (vysoká motivace), tak ať už jsou náklady na změnu pro zákazníka jakékoliv (včetně rizika spojeného s přechodem k neznámé, začínajíící firmě), produkt firmy se nachází za hranicí zákaznické akce (viz obr. 3.). To znamená, že existuje velký potenciál své zákazníky přesvědčit.

Jak postupovat při hledání, volbě (návrhu) nového produktu či službě – tzv. Design Thinking in Business Innovation, si rozebereme příště.